Создание прибыли — это основная, но не единственная функция бизнеса.

Кроме нее существуют, по меньшей мере, следующие:

● Развитие.

Современная деловая среда по своей природе такова, что любое предприятие, которое просто воспроизводит один и тот же бизнес-цикл, рано или поздно устаревает и бывает вынуждено уйти с рынка. То есть погибнуть как предприятие. Поэтому создание новых товаров, технологий, развитие сбыта и прочее — не прихоть предпринимателя, а необходимое условие выживания.

● Управляемость.

Предприятие тем более рентабельно и жизнеспособно, чем лучше понимает, что делает. То есть планирует, прогнозирует, оценивает результаты, размещает свои средства в различных активах.

● Снижение рисков.

Предпринимательство — это по определению занятие, совершаемое «на свой страх и риск». Собственно, снижение предпринимательских рисков — одна из задач как развития предприятия, так и повышения его управляемости. Я имею в виду вовсе не только защиту от криминала (в цивилизованном обществе это дело больше государства, чем самих предпринимателей). Факторы риска возникают, в частности, в результате колебаний рынка или неверного прогноза рентабельности вложения капитала. Купили мы с вами отель, отремонтировали… а постояльцев нет.

● Общественные обязательства.

Прежде всего — уплата налогов. То есть «дележка» предприятия с государством своей прибылью. В нашей стране — совершенно отдельная тема (да вы сами знаете). Или, например, ремонт фасада здания и тротуара перед ним, как требует московский закон.

● Наконец — комфорт.

Люди, зарабатывающие деньги, имеют моральное право частично тратить их просто на улучшение условий, в которых работают, хотя это обычно не дает прямого увеличения прибыли. Косвенное — возможно: производительность труда выше в комфортных условиях, да и хорошие работники охотнее придут в красивый современный офис.

Все перечисленные функции — обязательны (кроме, разве что, последней… хотя есть организации, которые считают комфорт главным). Ни одна из них напрямую не транслируется в доходы (хотя обычно можно посчитать убытки). Все они реализуются людьми, так что прямо или косвенно относятся к сфере внимания управления трудовыми ресурсами. Так как быть с оценкой рентабельности?

Обычно — никак, ее просто не оценивают, поэтому и стоит так остро вопрос о цене трудовых ресурсов (чем меньше мы знаем, тем больше нас раздражает неопределенность). Однако современный менеджмент — это в основном искусство сокращения неопределенности, так что давайте попробуем.

Если кругом неопределенность, постараемся найти в ней зоны определенности и выявить их. Так, если мы не способны оценить рентабельность трудовых ресурсов по предприятию в целом, найдем те места, где такая оценка возможна.

Помните главу «Немного об управлении», где говорилось о контроллинге, бюджетировании и бизнес-единицах? Здесь мы используем именно эту управленческую технологию.

Начнем с того, что любое коммерческое предприятие имеет определенную структуру. Здесь говорится не об административной структуре (подразделениях), изображаемой на организационной диаграмме, а о функциональной структуре, которая показывает, как действует предприятие.