2. Для начала проведите анализ количества и причин увольнений за последние год — два. Какая часть из них была нормальной? Какие последствия возникали из-за недоброкачественных и проблемных увольнений (если таковые случались)? Как их можно было предотвратить?

Попробуйте рассчитать стоимость увольнений для компании за год. Простейшая схема такова:

Затраты на замену уволенных сотрудников (сумма месячных окладов х 2) + Затраты на содержание «несостоявшихся» сотрудников (сумма их окладов за период работы) + Затраты на содержание рабочих мест «несостоявшихся» сотрудников

Здесь под «несостоявшимися» сотрудниками я понимаю тех, кто, по вашей или другой экспертной оценке, за период работы в компании ничего путного не сделал, то есть не оправдал своей зарплаты. Причины могут быть разными: от личной несостоятельности сотрудника до того, что им неправильно управляли.

Затраты на содержание рабочих мест примерно оцениваются как 1/3 ФОТ (см. «Сколько стоит кадр»).

Если у вас в компании с увольнениями не все в порядке, думаю, что одни затраты на замену выльются в приличную сумму. Обратите внимание: мы здесь опять не включаем недополученные доходы, а также моральные издержки.

3. Обязательно ознакомьте с результатами своих изысканий руководство компании и линейный менеджмент. Особенно тех руководителей, в чьих подразделениях текучесть кадров особенно высока. Не исключено, что вам придется разрабатывать специальную программу по сокращению текучести кадров, где руководителям, само собой, должна уделяться значительная роль.

4. Старайтесь любыми способами избегать скоропостижных решений в стиле «чтобы завтра же тут духу твоего не было!». Именно они и есть основная причина недоброкачественных и проблемных увольнений. Всегда лучше расставаться по-доброму или хотя бы смягчать последствия для всех действующих лиц. А под горячую руку «по-доброму» никогда не выходит.

5. Помните…

Любой сотрудник, даже самый преданный фирме, полезный и уважаемый, может по тем или иным обстоятельствам ее покинуть.

То есть создать в организации брешь, вакуум, который придется быстро заполнять. А это уже проблемное увольнение. Поэтому для всех «ключевых» должностей необходимо выращивать в компании потенциальную замену.

Это проще сказать, чем сделать, потому что многие «ключевые фигуры», как раз наоборот, стремятся остаться незаменимыми и явно или неявно сопротивляются росту своих подчиненных.

Есть ли у вас риск попасть в сложное положение из-за неожиданного ухода из компании необходимого ей сотрудника? Тест очень прост: посмотрите, кто кого замещает при уходе в отпуск (хотя бы в качестве мысленного эксперимента). Если подмена происходит легко и без проблем, значит, риск невелик. Если каждый раз приходится ломать голову, идти на компромиссы (или сотрудник вообще не бывает в отпуске в силу своей незаменимости), — думайте сами.

6. Принимая любые решения по увольнениям, просчитывайте их возможные последствия для фирмы. Прежде всего с точки зрения того, какой информацией владеет увольняемый сотрудник, что он умеет делать и что получится, если свои знания и умения он употребит во зло вашему предприятию. Хотя бы в форме реализации их на благо вашего злейшего конкурента.

Здесь имеются шансы впасть в паранойю. Хочу вас сразу успокоить: в моей, по крайней мере, практике подобные оценки давали обнадеживающий результат. Вплоть до того, что переход данного персонажа в конкурирующую организацию оценивался как благо для нас: «Классно! Пусть теперь они с ним повозятся!».