Вот что такое — уметь продавать! Вы только найдите таких мастеров.

И еще один анекдот, если позволите. Я его впервые услышал от своей ныне покойной бабушки, полутора классов образования. Тем не менее, когда я рассказываю его в менеджерской среде, он неизменно вызывает хохот и аплодисменты: все узнают ситуацию.

Итак, где-то в XIX веке у одного русского купца (по-нашему — бизнесмена) работали два приказчика (по-нашему — манагера). Один, Андрей, получал 100 рублей, а второй, Сергей, — 200. Естественно, Андрей на определенном этапе пришел к боссу с вопросом, за что ж такая дискриминация.

Хозяин говорит: «Смотри, возы едут. Пойди узнай, что везут».

Тот сбегал: Соль.

Хозяин: Почем?

Сбегал: По 20 рублей.

Хозяин: Куда?

Сбегал: В Нижний.

Тогда хозяин позвал Сергея и отправил его с тем же заданием. Тот возвращается: «Везут соль в Нижний по 20… но я с ними уже договорился по 15».

Тогда хозяин спрашивает Андрея: «Теперь ты понял, почему он получает вдвое больше тебя?!»

В работе с манагерами вы, скорее всего, столкнетесь с несколькими трудностями.

Во-первых, период адаптации к новому рынку и продукту обычно занимает несколько месяцев. Это неправда, что хорошему продавцу все равно, что продавать. Требуется некоторое время, чтобы понять специфику товара, рынка и покупателей, поэтому сначала менеджера по сбыту обычно преследуют неудачи. Особенно плохо, если оплата его труда напрямую «завязана» на приносимую выручку: тогда человек просто сидит голодный два-три первых месяца на новой работе. Легко отчаяться и разочароваться. Поэтому не стоит делать скороспелых выводов о профессиональной пригодности новичка: если вы видите, что человек старается и работает с большой отдачей, следует его авансировать и подбадривать: в конце концов он добьется результата.

Совсем другое дело, если новый манагер пассивен и ленив. Вот рассказ одного руководителя отдела продаж:

«Даю ему список клиентов, говорю: звони! Через пару дней вижу: сидит, ничего не делает. Вот, думаю, молодец, быстро справился. Даю новый список, потом смотрю — опять ничего не делает. Я ему — третий список… а он мне и говорит: „А я никуда не звонил, мне еще телефон не подключили“. Таких надо гнать сразу, ждать от них нечего.

Во-вторых, у них есть профессиональное заболевание: «оборзение» . Термин мой, но уже привился в профессиональном сообществе. «Борзеть» склонны манагеры, добившиеся успехов в работе, то есть завоевавшие несколько «жирных» клиентов и заработавшие на этом приличные деньги. «Оборзевший» манагер начинает считать себя пупом земли. Дескать, это лично он приносит деньги фирме, а все остальные — бездельники, «проедающие» его денежки. В действительности он чем-то напоминает космонавта: запуск ракеты готовили и осуществляли десятки тысяч людей, а герой — вот он, один.

Менеджер по продажам — это всего лишь замыкающий длинной бизнес-цепочки, которая начинается с производства (или приобретения) товара, который он в конце концов продает.

А клиентская база — это прежде всего достояние и заслуга компании, хотя субъективно кажется, что она создается лично менеджерами по сбыту. Их заслуг никто не отрицает, однако смогли бы они что-нибудь продать, если бы фирма не умела создавать продукт, востребованный рынком, вести грамотную ценовую политику?

Симптоматика манагерского «оборзения» разнообразна, крайне неприятна для фирмы и в конечном итоге контрпродуктивна для самого больного. Он не только не развивает достигнутых успехов, но и перестает «ловить мышей»: ему и так наработанной клиентской базы хватает. Манагер-волк при этом начинает особенно ревниво охранять свои охотничьи угодья. Если кто-то (не дай Бог!) позвонит «его» клиенту — скандала не оберешься!

Мы неоднократно пытались внедрять в среду менеджеров по сбыту элементы коллективизма, например, создавая бригады или прикрепляя новичков к опытным работникам в качестве помощников. Честно признаюсь: ничего из этого не удалось: как были волками-одиночками, так и остались.