4. Что-то не клеится.

Год назад компания открыла новое направление деятельности, для чего был создан специальный отдел. Надежд было много, а результаты — почти нулевые. В чем дело: мы ошиблись в выборе направления развития или в исполнителях? Надо «тряхануть» личный состав и посмотреть, кто и как там работает.

5. К старту готовы?

Фирма заработала средства и теперь намерена сделать мощный рывок. Достаточно ли собственных трудовых ресурсов (кадрового потенциала)? На кого будем возлагать надежды? И сколько специалистов придется добирать с рынка труда?

6. Замещение «высокой» вакансии.

Раньше у нас Иванов руководил целым направлением (четыре отдела), да вот — переманили в другую фирму. Кто придет на замену? Есть выбор из четырех кандидатур, нынешних начальников отделов. А может быть, никто из них не достоин, а лучше взять перспективного менеджера совсем из другого подразделения?

7. Новая метла.

У компании сменились владельцы, что, как правило, у нас означает смену менеджмента. Вы — новый управляющий трудовыми ресурсами (или старый, если повезло). Кого следует уволить, а кого оставить? Кого переместить?

Есть еще один резон, который относится к большинству наших деловых организаций, но достаточно редко осознается менеджментом, в том числе и кадровым. Сотрудникам необходима обратная связь о результатах их работы. Многие с грехом пополам представляют себе (далеко не всегда правильно), что о них думает непосредственный начальник. А что думает обо мне компания? В чем мне стоит изменить свое поведение, каких новых горизонтов достичь, чтобы сделать карьеру?

Если вы решили, что этим заняться стоит, а руководство компании вас поддерживает (оценка персонала — это как раз такое дело, в котором вы без его прямого содействия ничего не сделаете), то для начала следует спланировать мероприятие по следующей схеме:

Цели и ожидаемые результаты:

● Чего мы хотим достичь в результате оценки персонала?

● Как должны выглядеть итоговые результаты?

● В каком случае мы будем считать, что мероприятие удалось?

Ресурсы, сроки и технологии:

● Кто будет участвовать в проведении оценки?

● Сколько рабочего времени и в каком режиме это займет?

● Какими методиками будем пользоваться? Есть ли они в нашем распоряжении?

● Если нет, кто и когда будет их разрабатывать?

Обратная связь и кадровые решения:

● В какой форме результаты аттестации (оценки) будут доведены до сотрудников?

● Кто и в каком порядке будет принимать решения?

● Как будут реализовываться результаты?

Цели и результаты оценки

следует описывать в форме, близкой к той, в которой выше были сформулированы причины. Не надо лозунговых выражений, вроде «укрепление», «усиление», или, хуже всего, «совершенствование» (типичное слово из «совковой» лексики: если мы совершенствуем, значит, у нас все совершенно, надо только сделать еще совершеннее). Пример нормальной постановки вопроса: «выявить среди менеджеров перспективных кандидатов на вакансию начальника отдела».