Обязательно объяснить самим себе, в каком случае мероприятие будет считаться успешно проведенным. Сравните две формулировки:

● «Цель — улучшить кадровый состав предприятия».

● «Цель — сократить управленческий персонал предприятия не менее чем на 20%».

Согласитесь, что в первом случае позитивной и проверяемой оценки результата нашей работы нет и быть не может (в любом случае можно спорить, «улучшился» состав или нет), а во втором — пожалуйста.

Ресурсы, сроки и технология

— самый сложный комплекс вопросов. Начинать надо на самом деле с технологии проведения оценки.

Примеры таких технологий вы легко найдете в учебниках. Здесь я хотел бы обратить внимание вот на что: универсальных методик нет и вам придется по крайней мере дорабатывать найденное, а то и создавать свой вариант самостоятельно, с опорой на имеющиеся образцы. При этом стоит придерживаться следующих принципов.

Главное — исходить из установленных вами целей. Им должна соответствовать как степень сложности применяемой методики, так и ее «наполнение» (оцениваемые качества и способы оценки).

Далее: максимальная простота и ясность. Любых усложнений следует избегать, всякий раз задавая себе вопрос: «А нельзя ли без этого обойтись? Что мы в результате потеряем?».

Часто подмывает дать количественные оценки вроде школьных: от «плохо» до «отлично», это создает иллюзию объективности. Я, наоборот, считаю, что такие оценки скорее затуманивают суть дела, поскольку не известно, чем руководствовался оценивающий. В таких случаях, если вам так уж хочется, лучше давать четкие текстовые формулировки, раскрывающие, каков смысл той или иной оценки.

Удобно также использовать рейтинги (ранжировки), особенно если существуют прямые количественные выражения результатов труда. Например, менеджеров по продажам можно расположить в порядке возрастания суммы реализованной продукции.

Обратная связь и кадровые решения.

Кажется, что это наиболее простая часть, однако это не совсем так. Результаты оценки в любом случае

должны доводиться до сотрудников, в отношении которых она проводилась (если они вообще знали о факте проведения оценки, а ведь это не обязательно). Обратная связь необходима, иначе возникает неопределенность, которая никак уж не скажется позитивно на морали в коллективе.

Давайте посмотрим, как эти принципы действуют в конкретных случаях. Все приведенные ниже инструменты я разработал сам, использовал, убедился в действенности и с чистой совестью могу рекомендовать в качестве основы.

Простейший вариант: история с текучестью кадров.

В одной фирме было обнаружено, что высокая текучесть кадров среди персонала явно негативно влияет на бизнес и слишком дорого обходится компании. Проведенный анализ показал, что причиной ухода сотрудников ПСЖ является недостаточно высокая оплата труда. Вместе с тем фирма была довольна далеко не всеми сотрудниками, и цель проведения аттестации была сформулирована руководством так: «выберите, кого сократить, кому повысить зарплату, а кого пока не трогать». Ставилась задача сокращения штатов (среди рядовых сотрудников) не менее чем на 25 — 30%, при том что в результате повышений окладов остальным суммарный фонд оплаты труда не должен был вырасти более чем на 10%.