4. Сотрудники, для которых нецелесообразно что-либо менять (имеющийся компенсационный пакет удовлетворителен или недавно изменялся в сторону улучшения).

5. Посредственные и неперспективные сотрудники. Готовить плановую замену.

5. Очередность

— учитывая, что Компания не в состоянии одновременно провести пересмотр системы оплаты всех сотрудников, в каком порядке следует проводить изменения, предложенные в п. 4:

1. — в первую очередь;

2. — во вторую очередь (ориентировочно, конец октября — ноябрь);

3. — в последнюю очередь (ноябрь — декабрь).

6. Комментарии

— поясните данные Вами оценки.

В этом примере мы имеем сразу несколько интересных моментов.

Во-первых, обратите внимание, что процедура оценки упрощена до минимума. От оценивающих не требовалось какой-либо детализации кроме краткой расшифровки в разделе «комментарии». Это соответствует целям проведения аттестации.

Во-вторых, такая сверхупрощенная форма позволила использовать единый формат оценочного листа применительно ко всем подразделениям, без учета их специфики.

В-третьих, хотя по некоторым позициям использовались балльные (количественные) оценки, для каждой из них в инструкции дана детальная качественная расшифровка.

Несколько слов о процедуре проведения оценки. Естественно, что руководители подразделений были заранее оповещены, после чего был составлен график. Каждый из оценивающих заполнял лист индивидуально, наедине с представителем ОК, ответственным за проведение аттестации. Последний должен был не только помочь в заполнении оценочного листа (как он ни прост, всегда возникали вопросы), но и предотвратить ситуации, когда руководители подразделений могли бы дать оценку в стиле «а у меня все хорошие и работают одинаково». Естественно, что представитель ОК был проинструктирован никак не влиять своим мнением на оценку того или иного сотрудника, а лишь помогать и разъяснять непонятное.

По результатам заполнения оценочных листов была составлена общая картина по компании с учетом всех предполагавшихся кадровых изменений. Далее были проведены встречи с руководителями всех подразделений, на которых с ними обсуждались предложения администрации по персоналиям, сделанные на основе проведенной аттестации.

До рядовых сотрудников результаты доводились дифференцированно, учитывая, что они не знали о проведении аттестации. В отношении тех, кого решено было сократить, были выполнены все процедуры, соответствующие КЗОТ, а также приняты специальные меры для того, чтобы избежать недоброкачественных увольнений. С рядом перспективных сотрудников были проведены индивидуальные собеседования совместно с руководителями подразделений, где давалась оценка их работе и объявлялось о повышении заработной платы.

Бывают, однако, ситуации, когда такие простые технологии недостаточны. Следующий пример, как я обещал в главе «Самые обыкновенные профессии», посвящен такой тонкой теме, как оценка маркетологов. Думаю, что предложенную здесь методику можно адаптировать и для оценки других специалистов.

Оценка квалификации специалистов: маркетологи

История была такова: компания хотела создать отдел маркетинга, но не очень представляла себе, как, поскольку раньше такого опыта не было. Избрали самый очевидный вариант: найти сильного специалиста и дать ему сформировать отдел по собственному разумению (а там посмотрим). Отдел кадров последовательно предложил троих кандидатов, казавшихся подходящими, но никто из них не выдержал испытательного срока. Несмотря на блестящие резюме и отзывы с прежних мест работы. При этом через руки кадровой службы прошло и несколько кандидатур, которые «не тянули» на роль первого лица, но в целом могли бы рассматриваться на должности специалистов отдела маркетинга.