Перейдем теперь к объектам управления. Что это? Наиболее очевидный ответ: «объектом управления для управляющего персоналом (трудовыми ресурсами) является персонал (трудовые ресурсы)» — неверен, ибо тавтологичен, он просто ничего не объясняет. Давайте попробуем разобраться на примерах.

Допустим, вы — управляющий персоналом транспортной фирмы, занимающейся грузоперевозками. Управляете ли вы водителями? На маршрут их назначаете не вы, а диспетчер. За качество их работы и дисциплину отвечает бригадир. Значит, вы ими не управляете. Зато в ваших руках другое: само наличие в компании водителей, диспетчера и бригадира; определение их количественного состава (штатное расписание); обеспечение для трудовых ресурсов параметра «цена-качество» в соответствии с политикой компании. Последнее означает, что за вами выбор:

— набрать в водители зеленых новичков или украинских мигрантов и платить им гроши, расхлебывая все создаваемые ими проблемы и мирясь с дикой текучестью кадров;

— брать только опытных водителей с московской пропиской и безупречными рекомендациями, но зато платить им выше рынка труда, чтобы не разбежались.

Итак, еще раз. Вот водитель Сидоров. Его бригадир управляет им в том смысле, что определяет, какую машину ему доверить и по какому маршруту послать. Он несет ответственность за то, чтобы Сидоров в положенное время этот маршрут отработал, доставил адресатам груз, получил от них необходимые подписи на накладных и при этом не перерасходовал горючее и не угробил грузовик. Ваша задача — обеспечить бригадиру потребное количество водителей, которые по своим профессиональным и личным качествам были бы способны выполнять его задания. При этом экономика компании должна выдерживать затраты на содержание этих водителей.

Кажется, все проясняется. Сидоров и его коллеги выступают перед своим бригадиром и перед вами в разных ипостасях. Для бригадира они — функционеры компании, призванные выполнять свои обязанности. Он управляет ими, выдавая задания и оценивая результат. Для вас они — наемные работники, носители трудового ресурса. Вы управляете ими, определяя их количество, «цену» и профпригодность.

На самом деле здесь и начинается главная интрижка. Сидоров вышел на линию с крутого бодуна, по дороге «полечился», в результате чего на своей «газели» догнал 600-й «мерседес». Сумма ущерба такова, что не окупится, даже если продать кому-нибудь самого Сидорова со всеми потрохами (хотя вряд ли покупатель найдется). Кто виноват?

Вы однозначно считаете, что это «заслуга» бригадира, который выпустил Сидорова на маршрут, не обнюхав. Бригадир так же однозначно утверждает, что это ваша вина: кто взял Сидорова на работу, не «пробив» по прежним местам занятости на наличие «дурных привычек»?

Возьмем более светлую ситуацию. Сидоров успешно проработал два года и сегодня явился к вам напомнить, что вы лично при найме ему обещали впоследствии прибавку к зарплате, которую он так и не увидел. И вообще, ему в конкурирующей фирме предлагают в полтора раза больше. Вы обращаетесь к бригадиру с просьбой составить представление. Бригадир объясняет, что у него таких Сидоровых десяток, данный конкретный персонаж нисколько не лучше других, и если поднять ему зарплату, то придется поднимать и остальным. А так — пусть идет на все четыре стороны.

При этом бригадир благоразумно умалчивает, что после ухода Сидорова ПСЖ он же первый начнет орать на всю компанию, что ему некого сажать за руль. Вы же прекрасно видите светлую перспективу — ближайшие две недели убить на поиски нового Сидорова. А обладая элементарным экономическим мышлением, вы сразу прикинете убытки компании: недополученная прибыль из-за двухнедельного простоя сидоровской «газели» или оплата сверхурочных ребятам, которые на ней будут ездить.

У вас потихоньку зреет идея о профессиональной пригодности самого бригадира. Но при этом вы опять же понимаете, что его увольнение доставит лично вам геморроя примерно с десяток Сидоровых… Вот и принимай решения в такой ситуации.

На самом деле, хотя разграничение полномочий, функций управления и ответственности между вами и бригадиром интуитивно понятны и могут быть даже более или менее четко сформулированы, всегда остается некая зона пересечения, которая и вызывает все эти проблемы и конфликтные ситуации. Вот здесь самое место перейти к вопросу о средствах управления.