— это очень серьезный инструмент власти.

Рассмотрим два варианта, в первом из которых он отсутствует, а во втором вступает в действие.

Вариант 1.

Никакого бюджета управления трудовыми ресурсами нет. Это значит, что в компании существует некая сумма затрат на оплату труда сотрудников, включая, конечно, отдел кадров, а также затраты на набор персонала (объявления, оплату кадровых агентств и прочее), которые ОК время от времени выпрашивает у руководства.

Еще есть затраты на такие вещи, как корпоративные праздники, обучение персонала «внешними» преподавателями, повышение квалификации и прочее. Их тоже приходится выпрашивать, обосновывая так или иначе их необходимость.

Как происходит открытие новых вакансий или повышение зарплаты тем или иным сотрудникам (а без этого не обойдешься)? Руководитель подразделения, считающий, что ему мало народу, использует любые рычаги воздействия на руководство компании, дабы выбить новые ставки. Если он может сделать это напрямую — то делает. Не может — значит, придет к вам с просьбой о помощи. Тот же механизм будет работать и при повышении окладов.

Результат: кто смел, тот и съел.

Обратите внимание: повышение затрат на оплату труда возникает не вследствие всеми понимаемой необходимости и не ради пользы организации, а из-за частной инициативы наиболее пробивных и честолюбивых сотрудников.

Кончается это обычно так: получив очередной отчет о квартальных или полугодовых результатах, генеральный вдруг обращает внимание на резко возросшую оплату труда. При том, что видимого приращения эффективности работы компании не наблюдается (а иногда и наоборот: явный спад). Начинаются возмущения, требования сократить персонал… Что и делается, но опять-таки без особого понимания, кого и зачем сокращать (ведь когда набирали и увеличивали, об этом тоже не думали).

Такой цикл происходит в компании раз в 1-2 года.

Вариант 2.

Бюджет управления трудовыми ресурсами не просто есть, а регулярно планируется, составляется, исполняется наряду со всеми остальными бюджетами компании (например, бюджетом закупок сырья, бюджетом содержания материально-технической базы… в конце концов, рекламным бюджетом). Понятно, что с точки зрения бюджетного управления (контроллинга) это — типичный центр затрат. То есть мы с вами должны добиваться максимальной отдачи (результативности) трудовых ресурсов компании при минимальных затратах на приобретение и использование этих ресурсов.

Вот это и есть целевая функция управления трудовыми ресурсами, если вы еще не забыли это понятие.

Бюджет управления трудовыми ресурсами должен выглядеть примерно так:

Из общего бюджета предприятия выделяется Бюджет управления трудовыми ресурсами

.

Разумеется, это не идеальная, а примерная картинка. В действительности вы можете распределять бюджет так, как вам удобнее считать. Главное, чтобы было видно, на что идут деньги, а следовательно, становится понятно, где можно сэкономить, а где, вероятно, придется раскошелиться.

Несколько пояснений к приведенной схеме. Пойдем слева направо и сверху вниз.

Бюджет содержания аппарата УТР.

Имеется в виду оплата труда всех сотрудников кадрового подразделения (ОК, управления трудовых ресурсов, департамента кадровой политики, или как там оно у вас называется). Я его вывел в отдельную подстатью бюджета, чтобы было понятно, сколько компания тратит непосредственно на кадровый аппарат; это позволит вам аргументировать в цифрах повышение оплаты труда или добавление новых ставок. В действительности этот раздел бюджета можно «распылить» по остальным в пропорции к трудозатратам кадровиков.

Бюджет обновления ТР

строится на основании кадрового плана (планируемое расширение численного состава предприятия) + прогнозируемая текучесть кадров + затраты на увольнения. Если первое и второе, надеюсь, понятно, то с третьим хуже: какие же тут затраты? Об этом мы подробнее поговорим в главе «Как тяжело расставаться», посвященной именно увольнениям.