Очевидно, что управлять можно, только если объект управления станет вас «слушаться». То есть речь идет прежде всего о власти. Казалось бы, власть в организации обеспечивается уже самой должностной позицией: подчиненный должен выполнять указания своего начальника. На самом деле все гораздо сложнее.

Вспоминается не очень приличный, зато точный анекдот семидесятых годов. Представьте себе: первый советский (подчеркиваю: именно советский, в этом и соль!) полностью роботизированный завод. Конвейер, вокруг которого носятся роботы-сборщики. Вдруг один остановился. К нему подъезжает робот-мастер. Диалог (его следует произносить «механическим» голосом):

— К-113, почему простой?! Где ключ на двенадцать?

— Где-где. В Караганде. Пошел на фиг. Козел.

Наш народ — вообще большой мастер «забивать болт» и разными способами «разводить» начальство. Здесь нам сам Йозеф Швейк позавидовал бы. В нашем случае дело осложняется еще и априори заложенным в систему управления двоевластием: у каждого (кроме генерального) в компании есть свое начальство, что и дает возможность спросить управляющего персоналом: «А ты кто такой?».

В действительности в любой организации существует всего несколько стандартных способов получения власти, и, как правило, приходится задействовать их одновременно, в некой комбинации.

Во-первых, это административная власть, то есть власть, присущая должности. Лучше всего, если ее полномочия четко прописаны, например, в должностной инструкции, положении о подразделении или ином внутреннем управленческом документе. В таком случае невыполнение подчиненными ваших указаний является просто грубым нарушением трудовой дисциплины, дающим повод для наказания виновного, вплоть до увольнения.

Почему же этого административного ресурса в большинстве случаев не хватает? Причин несколько. Главная из них, присущая многим нашим коммерческим структурам, — это слабая организационная проработка разделения полномочий и ответственности. Исторически большинство фирм начинались как малые группы, в которых «и так все было ясно», распределение обязанностей было стихийным. Теперь те из них, кому посчастливилось выжить на рынке и вырасти, страдают от атавизма этой «казацкой вольницы», но не могут (а иной раз не очень-то и хотят, так как в ней есть свои удобства) от нее избавиться.

Другая причина — формальное отношение к управленческим инструментам, тем же должностным инструкциям. Во многих организациях они кем-то когда-то написаны, их даже можно почитать, если найдете, только к жизни они имеют мало отношения, да и народ о них давным-давно позабыл. Факт: если в управленческом документе один параграф является чисто формальным, лишним, или может быть проигнорирован по какому-то другому поводу, то для большинства сотрудников это автоматически перенесется и на все остальные параграфы. После чего весь документ можно смело выбросить.

Итак, если вы хотите реализовывать свою власть через административный канал, то прежде всего должны составить и утвердить у высшего руководства соответствующие документы, определяющие ваши полномочия и права, после чего — ознакомить с ними личный состав. А уж далее — очень жестко требовать исполнения. Ибо если допустите нарушение один раз, то сотрудники поймут, что нарушать можно со всеми вытекающими последствиями.

Во-вторых, это властные полномочия, не присущие должностной позиции, но делегированные вышестоящей инстанцией. Вот пример. Допустим, вам нужно собрать те или иные сведения о сотрудниках компании, скажем, о количестве и возрасте детей. Вы — даже не управляющий, а просто инспектор отдела кадров, то есть вообще не имеете подчиненных. Вы обращаетесь к руководителям подразделений с просьбой эти сведения собрать и представить. Кто-то (наиболее добросовестный) делает это сразу. А кто-то, подумав «делать мне больше нечего», вашу просьбу игнорирует. Правильно, вы же ему не начальство!

Рассмотрим противоположную ситуацию: вы собираете те же сведения, но уже не от своего лица, а выполняя поручение генерального. Здесь все меняется: ослушаться вас фактически означает не выполнить приказ руководства, а к этому уже совсем иное отношение.